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ダイバーシティマネジメントの現在
多様な人財が力を発揮できる組織づくり
ともに働く人々の違いを受け入れ、認め、活かす、より風通しのいい組織にするための活動を開始しました。
ダイバーシティは重要な経営課題
経営管理本部
広報戦略室 CSR推進部
ダイバーシティ
推進グループ
中村 英男
日立建機グループでは、人種、国籍、性別、年齢などや、事業を支える人財一人ひとりの価値観や個性を違いとして認め、多様性を尊重していくことを経営上の重要課題のひとつと位置付けています。グループの事業が世界各国へ拡大し、海外売上高比率が78％となった今、人財を広く世界に求め、また世界各拠点で現地の優秀な人財を積極的に登用していくことはグローバル企業として成長する上で必要不可欠です。国内も少子高齢化の進行により人口減少社会に突入しており、女性や高齢者をはじめ多様な人財の力を活かしていく必要があります。既に7ヵ国の販売代理店でトップに現地社員を起用し、日本人スタッフはそのサポート役に徹する体制を整備しています。こうした事業のナショナルスタッフ化は現地社員のモチベーションを高め、組織を活性化するだけでなく、より地域に密着した事業展開に貢献する効果があります。
また、世界の生産拠点の人財を出向社員として土浦工場で受け入れ、3年間の現場教育を行う「グローバル生産技術者育成制度」、あるいは世界の現場スタッフ間でモノづくりの技を競う「世界技能競技会」などを通じて、グローバル人財の育成に力を入れています。今後も事業計画に連動した人財の配置と育成を推進し、グローバル企業にふさわしい人財活用のありかたを追求していきます。
女性の力を活用する取り組みに着手
女性の活躍支援については日立グループ全体で力を入れており、2005年以降、採用の積極化や職域の拡大などに取り組んでいます。日立建機も2009年に「ダイバーシティ推進チーム」を設置し、新たな施策を展開しています。2010年5月には、本社と土浦工場にて若手女性社員を対象に「女性社員懇談会」を開催。35名が参加し、「女性社員として会社に望むこと」をテーマとしたグループ討議を実施しました。また、新中期経営計画の策定の際は、女性社員による「政策提言チーム」が「2020 VISION」立案に向けた提言を行いました。今後も、女性社員の力を引き出し、伸ばしていくための組織づくりや活動を推進していきます。
ダイバーシティには、性別や年齢、人種、身体状況など属性の多様性、働き方や働く場所、雇用形態など働く条件の多様性といったさまざまな側面があります。日立建機グループでは、ワークライフバランス実現のための諸制度整備をはじめ、各側面での積極的な取り組みを進めるため、2011年4月、専門部署としてCSR推進部内に「ダイバーシティ推進グループ」を設け、多様な人財がいきいきと能力を発揮できる組織づくりに力を入れています。また、2011年度は、推進組織として「ダイバーシティ委員会」の設置・運営を開始し、現状調査をふまえた推進計画の策定、日立建機グループ全体への啓発活動を進めていきます。
ワークライフバランス諸制度利用状況（2011年3月20日現在の取得実績累計）
育児関係
- 育児休職取得者数・・・100名（うち男性3名）
- 育児勤務制度・・・・・・・11名
- 配偶者出産休暇・・・・・46名
介護・看護関係
- 介護休職・・・・・・・3名
- 介護勤務・・・・・・・2名
- 家族看護休暇・・・6名
「2020 VISION」策定に向けて提言をまとめた企業革新委員会「政策提言女性チーム」に聞く
行き着いたテーマはダイバーシティ
私たち「政策提言女性チーム」は、新中期経営計画の策定のために「2020年に日立建機がありたい姿」をまとめる上で、女性社員の声を聞きたいという社長の意向から誕生しました。グループの社員も含めて、ベテランや新人、子育て中のママなど、業務もバックグラウンドもさまざまなメンバーは、2010年9月の発足後、11月の経営陣への意見発表に向けて毎週1回話し合いを重ねました。毎回ほぼ全員が集まりましたから、かなり意識の高いメンバーだと思います。
討議風景
女性というよりは一社員として、日立建機の将来像を話し合ってきましたが、女性社員ならではの悩みや不安も当然話題に上ります。ライフステージのなかで働き方を考え直す時期が来た時の周囲の理解など、さまざまな問題を検討していくうちに浮き上がってきたのが、社員それぞれの多様性と、それを受け入れる組織のありかた、つまりはダイバーシティというテーマでした。多様なバックグラウンドを持つメンバーが意見を交わすなかで、いろいろな人の立場に配慮することの大切さがわかってきたのです。
しなやかな組織であってほしい
さっそく他社の先進的な取り組み事例の研究や社内ヒアリングなどの情報収集と討議を重ねました。その結果得られたひとつの結論、それは、ダイバーシティが単に女性や外国人を登用するという表層的な取り組みではなく、一人ひとり違う人間であることを認め、受容して、多面的な視点から新たなアイデアやサービスを創出していく、そうしたしなやかな組織体質へ変わるための取り組みだということ。11月の発表後、役員の指摘を受けてより具体的な提言をまとめ、2011年1月に社長へのプレゼンを行いましたが、その際もこうした私たちのメッセージを伝えました。
日立建機グループは、今後さらにグローバル規模でビジネスを展開していくのですから、人財はますます多様になりますし、むしろ積極的に多様化していかなければ、地域それぞれのお客様本位のサービスはできないでしょう。
福利厚生などの充実ももちろん大切ですが、それはダイバーシティを活かす条件でしかありません。そうしたステレオタイプなシステム以前の問題として、自分はこういう会社で働いていると自信を持って言える、誇りを持てるような組織であってほしい。そのためには、社員一人ひとりが性別や国籍などの属性に関係なく正当に評価され、働きがいを実感できる柔軟な組織であってほしい。それが私たちの願いですし、ダイバーシティについての理解を深めるための教育や委員会設立など、できることは強引に実践していくぐらいの勢いで改革を進めてほしいと思います。一人ひとりがハッピーになれれば、会社もハッピーになれる。私たちはそう信じています。
今後もぜひこの活動を継続し、ダイバーシティ推進のための研修のありかたなど、具体的な方法論について考えていきたいと思います。
